Pea 9 aastat tagasi kirjutasin ühes konsultatsiooniettevõttes turundusega tegeledes artikli organisatsioonilisest õppimisest ja õppivast organisatsioonist. Nüüd, olles juurutanud artiklite kirjutamise HEAKi kolleegide hulgas ja jõudnud järjekorraga enda omani, hakkasin teemat otsides mõtlema, kas tollal kirjutatu on veel aktuaalne. Kas kiirete tehnoloogiliste muutuste maailmas on jätkuvalt ka inimesel oma oluline osa?

Juttu oli muuhulgas põgusalt ka Peter Senge raamatust "Viies distsipliin", milles ta defineerib õppivat organisatsiooni kui suurt keskkonda, mis võib luua tulemusi, mida see tõeliselt ihaldab. Õppides viie distsipliini printsiipe, hakkavad meeskonnad aru saama kuidas käituda, et täiustada koos töötamist ning diskussiooni, et luua tulemusi mis loevad neile kõigile:

1. Isiklik meisterlikkus tähendab tähelepanu pööramist oma tulevikunägemusele ja isiksuse terviklikule arengule.

2. Mõttemudelid määravad suhtumise endasse ja teistesse, seega tuleb oma suhtumist analüüsida ja korrigeerida, kui selleks peaks ilmnema vajadus.

3. Meeskondlik õppimine tähendab oskuslikku dialoogi arendamise võimet ja head kuulamisoskust. Dialoogi eesmärk on saada aru üksteise mõtetest. Diskussiooni eesmärk on jõuda lahenduseni, et teha otsuseid.

4. Jagatud visioon on ühiselt väljatöötatud visioon oma organisatsioonist.

5. Süsteemse mõtlemise arendamine võimaldab näha omavahelisi seoseid nähtuste vahel, et leida süsteemis parendamist vajav valdkond.

 

Peter Senge avaldas oma raamatu aastal 1990, mil näiteks alles hakkas arenema teise generatsiooni mobiilside (GSM) ja nutimaailm või jagamismajandus oli parimal juhul kellegi utoopiline visioon ning mõiste "ärimudel" oli veel tähenduseta. Kuid ta keskendub oma viie distsipliini printsiipidel tegelikult ajatule alustalale – inimestele. Vaatamata sellele, et maailm on muutunud ja tehnoloogia palju tegevusi üle võtnud, on inimesed ikka need, kes loovad, otsustavad ja viivad seeläbi organisatsioone uutele tasanditele.

Organisatsiooniline õppimine koosneb aga kolmest sammust, kus üks samm peab järgnema teisele.

Esimeseks sammuks on teadmiste omandamine, et välja selgitada vigade põhjused, mis on tehtud tööprotsessi käigus. Näiteks peame me välja selgitama põhjuse, miks klient on meid hüljanud. Toetav organisatsiooniline õppimine nõuab arusaamist, milline õppimine ja teadmine on leitud organisatsioonis endas.

Peale vigade leidmist on teise sammuna oluline saadud teadmiste levitamine - tuleb teavitada neid töötajaid, kellel võib olla osalus tekkinud olukorras, näiteks kui on valitud vale hinnapoliitika.

Kolmandaks sammuks on aga teadmiste ühine rakendamine, milleks tuleb terve organisatsiooni tasandil juurutada uusi protsesse, et vigu parandada ja neid edaspidi vältida.

Teadmiste omandamiseks ja soovitud muutuste saavutamiseks peab mugavustsoonist välja tulema. Valmisolek selleks võib ju korraks olemas olla, kuid enamasti hoiame end ise tagasi. Mel Robbins on teemat hästi kirjeldanud oma TEDx kõnes, nimetades aju poolkerasid autopiloodiks ja hädapiduriks. Enamuse ajast tegutseme me autopiloodil ehk teeme asju endale teadvustamata (kas mäletad, kuidas täpselt Sa täna tööle sõitsid?). Ettevõtluses võib seda vahel näha kui arusaama, et „oleme nii ju alati teinud ja hakkama saanud". Samas ei mõelda, et ümbritsev keskkond muutub, ettevõte areneb (mahud kasvavad, lisandub töötajaid jne) ja tuleb hakata rakendama uusi mudeleid. Kas või selleks, et konkurentidega sammu pidada väärtuspakkumise kujundamisel.

Ideedest ei ole tegelikult kunagi puudust, kuid siinkohal ütleb Mel Robbins, et kui idee tekkimisel ei tegutseta viie sekundi jooksul selle realiseerimise suunas, siis käivitab aju hädapiduri ja läheb tagasi autopiloodile. Kas tuleb kuidagi tuttavlik ette?

Oma töös jõuan erinevaid sündmusi korraldades tihti probleemini, kuidas ettevõtja oma igapäevakeskkonnast (ehk siis mõnes mõttes mugavustsoonist) välja meelitada ning kaasa mõtlema ja suhteid looma tuua. Mõistan hästi, et igapäevatöö vajab tegemist ja klientide tellimused täitmist, aga kas ettevõtte tulevikule  selle käigus tegelikult mõeldakse? Kas ettevõtluse argipäeva ei peaks siinkohal pigem autopiloodiks nimetama, mille puhul iga „segav faktor" käitub hädapidurina?

Ehk minnes tagasi organisatsioonilise õppimise esimese sammu juurde soovime oma tegevusega HEAKis just seda - teadmiste omandamist – pakkuda, et sellele saaksid järgneda järgmised teadlikumad sammud. Ja see kattub igati ka Peter Senge distsipliinidega. Arendades iseennast, arendame me oma organisatsiooni.

 

Ille Metsla
Ettevõtluskonsultant
„Väikeettevõtja kasvuprogramm"